导读
每一个行业狂飙突进的时代，都有人把“快”当作唯一的信仰。
山姆的故事不过是最新的一章，它证明了那条“效率至上”的老路，只要跑得足够快，迟早会撞上信任的墙。
胖东来的意义不在于它多大、多赚钱，而在于它证明了：另一条路是存在的。
它用事实证明：“对人好”不是商业的代价，也可以是商业本身。
这场山姆与胖东来的对照，最终指向一个更宏大的追问：我们要建设的，究竟是一种什么样的商业文明？
是唯快不破、赢家通吃的丛林法则，还是义利兼顾、以人为本的共生之道？
中国式现代化商业文明的探索，从来不是一道非此即彼的选择题，而是一份需要所有市场主体共同作答的综合考卷。
01震荡的72小时
2026年6月15日，国家市场监督管理总局发布了一则简短的通报。
（国家市场监督管理总局通报截图）
通报说，针对一段时期以来山姆线下门店及线上网店多发的食品安全问题，市场监管总局依法对沃尔玛（中国）投资有限公司，也就是山姆总部的负责人进行责任约谈。
总局要求，山姆要严格按照《中华人民共和国食品安全法》等法律法规开展食品经营活动，要“始终树牢食品安全意识，严格落实食品安全主体责任，自觉践行企业社会责任，严防全链条食品安全风险，切实保障公众饮食安全”。
同一天，天眼查信息显示，沃尔玛（中国）投资有限公司完成了工商变更。
MUK SOOK YE卸任法定代表人、董事长，并由山姆中国业态总裁刘鹏接任。
（图片来源于天眼查app）
据悉，刘鹏拥有近十年的阿里体系核心管理经验，历任天猫国际总经理、阿里巴巴集团副总裁等职。
而两天后的6月17日，山姆会员商店首席采购官张青因个人原因提交辞呈，将于6月底正式离任。
张青曾是山姆“新奇特”战略的关键推动者，在有限SKU的精简结构下，通过供应链开发和商品创新，为会员提供差异化商品。
过渡期间，曾于2013至2017年担任山姆首席采购官的Neil Maffey将出任代理首席采购官。
约谈、换帅、采购负责人离职——短短72小时内，山姆经历了进入中国市场以来最剧烈的一次震荡。
而引爆这一切的，是一连串触目惊心的食品安全事件。
02密集的食品安全事件
据不完全统计，2025年下半年至今，山姆至少发生了11起食品安全争议事件。
2025年8月，成都店大葱被检出农残超标；
10月，有消费者在山姆的枣泥里吃出了牙齿状异物；
12月，深圳一位消费者通过“极速达”购买麻薯，打开盒子发现一只活老鼠赫然在内。而山姆方面回应：为“周边虫害偶然侵入所致”。
（用户分享截图，图片来源于网络）
进入2026年，问题不仅没有减少，反而更加密集。
3月，深圳市市场监督管理局通报，山姆在售“高山螺丝椒700g”被检出呋虫胺农药残留不达标；
同月，网红产品“Botherless有机冻干草莓”被曝出代工厂与重金属超标产品同源，紧急下架；
还有消费者在前海店购买黑猪瘦肉后，扫描溯源码发现屠宰日期标注为2025年11月9日，比购买日期早了四个多月。而山姆工作人员先是称“冷鲜肉有120天保质期”，随后又改口说是“溯源码没有更新”，而当消费者再次扫码时，溯源信息已经“消失”。
4月，乌冬面汤汁中被发现蛆虫；
5月，有江苏消费者通过“极速达”下单蔬菜沙拉，收货时距离保质期仅剩不到24小时；
6月，武汉消费者反馈购入的泰国椰皇批量变质，果肉发紫、椰水泛粉，孩童饮用后腹泻；同月，深圳聂小姐在山姆APP购买南瓜小面包，标注保质期到6月29日，但6月3日食用时发现面包大面积发霉。
……
总之，问题覆盖了生鲜、烘焙、标品多个品类，线下门店和线上“极速达”前置仓均有波及。
值得注意的是，这些事件呈现出三个特征：一是发生频率在加速，2026年上半年的曝光量已接近2025年全年；二是线上渠道的事故占比迅速上升，与山姆线上销售占比过半的节奏几乎同步；三是问题从偶发的个案演变为系统性的品控失守，从终端销售回溯到供应链源头，链条上的每一个环节都在松动。
截至被约谈时，黑猫投诉平台上针对山姆的投诉量已突破1.5万条。其中，食安、临期、品控类投诉占比超过六成。
而另一家投诉平台消费保的数据则显示，山姆的投诉解决率仅为10.92%。
（山姆商店内顾客在购物，图片来源于广州荔湾发布）
03山姆的态度
面对约谈，山姆方面表示：“完全认可、深刻反思并诚恳接受”，并向会员致歉。
并称已由管理层牵头成立专项整改工作组，启动全渠道、全链路专项自查整改，将定期向监管部门报送整改进展。
但道歉和承诺，消费者已经听过太多次了。
每一次事件曝光后的“就事论事”，都像是一次危机公关的标准流程：道歉、下架、退款，然后等待下一个问题出现。
这套流程本身没有问题，问题在于它从未触及根源：山姆的品控体系为什么总是在出事之后才“整改”，而不是在出事之前就“预防”？
产业时评人张书乐对此评价：“在连续出现负面舆情后，山姆每次都是‘就事论事’，没有在管理层面对所有门店进行全面整治，依仗自己多年来建立的中高端口碑，在消费者食安问题底线上反复横跳。”
（图片来源于山姆会员商店官网）
04会员制
要理解山姆为何陷入今天的困境，首先要理解它的商业模式：付费会员制。
山姆会员商店向消费者收取260元（普通会员）或680元（卓越会员）的年费。
这不是一张简单的“入场券”，而是一份契约：你付费，我替你筛选。
山姆只提供约4000个精选SKU（库存量单位），远低于传统超市的数万种商品。每一个上架的商品，都经过了山姆采购团队的严格挑选。
大包装、高品质、有竞争力的价格就是山姆的承诺，会员可以在店里“闭眼买”，不用费心比较，不用怀疑品质。
有人这样分析山姆的商业逻辑：山姆的做法是先设立门槛，利用会员费筛选用户，再把SKU压缩到极致。消费者进店，意味着支付了筛选费，购买的是“不用费心挑选”的放心。互联网时代，信息是廉价的，信任是昂贵的。谁能在海量噪声里，把“信任”做成标准化生意，谁就掌握了稀缺资源。
这段话点出了山姆模式的核心：它卖的不是商品，而是“筛选服务”。
消费者支付260元，买的是“山姆已经替你把过关了”的安心感。
这个模式在过去是成功的。
沃尔玛2026财年财报显示，中国市场全年净销售额约1703亿元，山姆贡献了超过八成的营收。2025年，山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%；付费会员总量达1070万；会员续费率长期维持在90%以上。
但“筛选权”也对应着一种特殊的责任：既然你替会员做了选择，你就必须为每一个选择承担全部责任。这260元，买的不是商品本身，而是一份信任。
有评论者这样写道：山姆付费会员制的核心，根本上是消费者信任。山姆会员店之所以人头攒动，消费者愿意支付不菲的会费，本质上是想购买一份“被筛选过的安全感”和“品质承诺”。
（山姆会员商店小程序首页截图）
05急速扩张的锅？
信任的建立需要数年的深耕，但坍塌却只在几次疏漏之间。
问题出在哪里？
外部的基本共识是：山姆“跑”得太快了，扩张速度远超品控能力的承载极限。
1996年，山姆在深圳开出中国第一家门店。此后二十多年，它的扩张一直不紧不慢。截至2021年4月开出惠州首店时，山姆在中国市场仅有32家门店。
但随后，速度突然加快。
从2021年4月到2026年5月，短短不到六年时间，山姆的门店数量翻了一倍多，达到67家。
2025年全年新开10家门店，单年开店数量创下入华29年来的最高纪录。
2026年，山姆计划再新增13家门店，涵盖北京、天津、石家庄、青岛、济南、广州、佛山、东莞、台州、无锡10座城市。如果顺利开业，2026年底山姆门店数将达到76家。
与此同时，为支撑线上“极速达”业务而建立的前置仓（山姆称之为“云仓”）也在飞速扩张。
（图片来源于山姆会员商店微信公众号）
截至2025年7月31日，前置仓数量已达455个；到2025年底，这个数字已超过500个。有分析指出，每家山姆门店周边配备8到10个云仓，按67家门店估算，云仓数量在536至670个之间。
同时，销售额同步飙升。
2025年山姆中国销售额突破1400亿元，线上销售占比超过50%，贡献营收约700亿元。山姆的电商渠道月复购率约60%，客单价超200元，居前置仓行业销售规模首位。
但品控体系没有跟上这个速度。
眺远咨询董事长兼CEO高承远告诉《21世纪商业评论》：“过去几年，山姆在中国的门店和前置仓数量翻倍增长，只是，供应链的精细化管理、冷链监控、人员培训没能跟上速度。”
知名战略定位专家詹军豪也指出：“扩张提速是主要原因，门店与线上业务铺开后供应链链路拉长，早年严苛的准入、巡检体系逐步松动。”
从偶发个案到密集爆发，从线下门店到线上履约，从终端销售到供应链源头，山姆的品控失守已经呈现出全链路、系统性的特征。
06“极速达”的悖论
山姆频发的食品安全问题，相当一部分与“极速达”有关。
“极速达”是山姆的线上即时配送服务，主打“线上下单，最快1小时送货上门”。
它的实现依赖于云仓，即前置仓，面积通常在200至500平方米，选址在会员相对集中的区域，服务半径覆盖3至6公里。
进入一个新城市时，山姆常用“先仓后店”的模式：先开设云仓提供配送服务，再开设实体门店。
这个模式解决了“快”的问题。沃尔玛国际总裁兼CEO麦凯琳曾透露，中国的山姆会员店“80%的订单在1小时内送达”。
（图片来源于南方地产观察）
但它也带来了一个结构性的矛盾。
前置仓的运营以库存周转效率为核心考核指标。短保生鲜、烘焙商品优先导入前置仓分流消化。一旦动销预测出现偏差，就会积压临期库存。而消费者在“极速达”下单时，无法提前知道剩余保质期。
比如，江苏消费者刘女士花680元办理了卓越会员，5月10日通过“极速达”下单蔬菜沙拉，生产日期为5月7日，保质期至5月11日，收货时距离过期仅剩不到24小时。她愤而质问：“我花680元办了卓越会员，买的东西比菜市场还贵，结果山姆一声不吭就把临期菜塞给我。”
而客服的回应令人震惊：“如果不想要临期的，需要在订单里备注。”
比如，上海消费者张女士购买的羊排和猪排，到手后第二天就是保质期最后一天，商品既无打折标识，也无临期提示。客服解释：当天过期的才算临期，还剩一天的不算。
对此，有法律人士指出，商品剩余保质期属于直接影响消费决策的核心信息，商家负有主动告知义务，将筛选责任转嫁给付费会员涉嫌侵害消费者知情权。
而黑猫投诉平台上，大量投诉指向鲜奶、烘焙、预制菜的临期变质问题，消费者普遍质疑前置仓已经沦为清库存的专用渠道。
“快”和“临期盲盒”是同一套机制的两面：越是追求周转效率，临期商品混入的概率就越难压住。
这套机制的本质，是资本将自身的库存损耗成本，悄悄转嫁给了付费会员。
07“严选”的自我稀释
更根本的危机来自选品端。
2025年7月，山姆下架了太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等复购率高的特色产品，取而代之的是好丽友、卫龙、溜溜梅等更加常见的品牌。
其中山姆定制低糖好丽友派上线后迅速收到数百条差评，会员质疑品牌调性与山姆高端定位相悖，该产品紧急下架。
随后，椰子水和西梅干等产品的供应商更换，再度引发大范围消费者关注。
更让会员不满的是，盼盼、洽洽等品牌通过将包装改为英文名如“panpan”“chacheer”进驻山姆。
不少消费者质疑：260元基础会员费的核心价值，在于购买差异化产品。随着山姆门店产品同质化愈发严重，依靠改换包装营造专属感的营销方式，不仅背离“严选”初心，更存在误导消费者的嫌疑。
一位会员直言：“山姆感”消失了。
当“严选”变成“大路货”，会员费的价值基础就被抽空了。
（图片来源于网络，小红书@可妮豆包儿🐰）
08信任危机的本质
山姆的信任危机，本质上是“效率优先”模式在追求极致速度时，对“筛选权”所对应的“无限责任”出现了系统性的漠视。
它收了会员的钱，却没有用相应的资源去守护会员的信任。这笔“信任预收款”被挪用了：
挪去了扩张、挪去了开店、挪去了建云仓；
却没有留在品控这个最基本的盘面上。
09另一种模式
对此，另一家零售企业给出了截然不同的选择。
2025年，胖东来集团全年销售额达235.31亿元，相比2024年的169.64亿元增长38.71%。其中超市业态126.43亿元。
令人震撼的是：胖东来虽然只有十余家门店，虽然全部位于河南许昌和新乡，虽然都是三线城市，但单店表现惊人：时代广场店年销售额约60亿元，天使城店32.98亿元，大胖店32.69亿元。单店产出远高于山姆。
而更令人震撼的，不是销售数字，而是它对“人”的态度。
2025年1至2月，胖东来员工交完社保后月均工资9886元，店长平均月薪78058元。2025年全年，8000多名员工税后平均月收入9000元左右，全年人员流失率为1.05%。2025年10月，于东来透露，胖东来账上现金41亿元，没有一分钱贷款。
而更更令人震撼的是，于东来甚至主动为增长“踩刹车”。2025年3月，他曾表示“今年我们规划的销售额要尽量控制在200亿以内”。2025年6月，他在直播中表示将关闭多家胖东来门店，包括生活广场、人民路店、五一路店等，理由是“这些店的经营都很好，但因这些老店、小店的品质已经跟不上了”。
主动关掉赚钱的门店，这在商业世界里几乎闻所未闻。
耐人寻味的是，于东来本人并不认为胖东来超越了山姆。
2025年3月28日，他在“中国超市周”上公开表示，现在的超市行业几乎都在卖垃圾商品，“还好有山姆、Costco、奥乐齐等企业是行业榜样，能让社会看到还有卖好产品的，它们是值得信任的企业”。2026年6月1日，他又发文说：“胖东来在商品能力和经营能力上与山姆相比还差很远很远，胖东来一直在学习的路上。”
（步步高九华店调改动员会现场，图片来源于中国企业家杂志）
10效率优先OR价值优先
其实，山姆与胖东来，代表了两种截然不同的商业哲学。
山姆是“效率优先”模式的极致体现。
它以付费会员为服务对象，通过卓越的供应链管理和高效运营，实现利润最大化。但这种模式天然具有扩张的冲动：更大的规模意味着更强的议价能力、更高的资本回报。
当扩张速度超越组织能力建设速度时，品控的裂缝就会出现。
山姆的危机，正是“效率优先”模式在追求速度时，对“筛选权”所对应的“无限责任”出现了系统性忽视。
而胖东来则是“价值优先”道路的代表。
它不以规模为目标，而以“自由·爱”为价值观，将企业视为社区和命运的共同体。它把利润分给员工、顾客与社区；用高薪酬、高福利和极致的客诉处理标准，将“真诚”转化为可落地的制度。
胖东来不追求规模，追求的是“做精做久”。
（工作人员在位于许昌的胖东来中央厨房内忙碌。图片来源于新华社）
11我们需要怎样的商业文明
山姆在回应约谈时表示“完全认可、深刻反思并诚恳接受”，已成立专项整改工作组。
6月15日的换帅，刘鹏被外界期望能推动采购品控的数字化改革；6月17日张青的离任，则被视作对采购体系的一次震荡式调整。
但换帅能解决结构性问题吗？
当一家企业将“筛选权”作为商品出售时，它就必须承担起比普通商超更重的“无限责任”。
效率可以计算，但信任无法被量化。
当资本的天平上，会员的信任轻于股价的波动，当扩张的KPI重于品控的底线，再多的道歉和换帅，也不过是治标不治本。
此次国家市场监管总局的约谈，正是用行政力量去纠正这种“逐利对服务的僭越”。
当资本自己刹不住车时，监管的手必须替消费者握紧方向盘。
于东来说过，山姆是值得学习的榜样。如今，轮到山姆向胖东来学习：学习如何在一个狂奔的时代，守住“人”的底线。
（胖东来中央厨房对外展示了自有商品的生产设备和制作工艺，图片来源于中国企业家杂志）
但假如我们的目光更宽一些，就能看到：
站在这个十字路口做选择的，又何止一个山姆与胖东来，又何止一个零售业。
在线教育狂飙时，资本追逐规模，教学质量退居其次；
长租公寓爆雷时，扩张速度压倒了一切，租客和房东的权益成了代价；
社区团购烧钱补贴时，无数小商贩的生计被碾过，而资本只想跑出下一个独角兽。
每一个行业狂飙突进的时代，都有人把“快”当作唯一的信仰，把“规模”当作唯一的解药。
山姆的故事不过是最新的一章，它证明了那条“效率至上”的老路，只要跑得足够快，迟早会撞上信任的墙。
胖东来的意义不在于它多大、多赚钱，而在于它证明了：另一条路是存在的。账上躺着41亿现金、没有一分钱贷款、主动关掉赚钱的老店、把利润分给员工……这不符合资本市场的叙事，但它活下来了，而且活得很好。
（营业前的许昌胖东来时代广场店。图片来源于新华社）
它用事实证明：“对人好”不是商业的代价，也可以是商业本身。
这场山姆与胖东来的对照，最终指向一个更宏大的追问：我们要建设的，究竟是一种什么样的商业文明？
是唯快不破、赢家通吃的丛林法则，还是义利兼顾、以人为本的共生之道？
答案不在任何一家企业的财报里，而在每一个消费者用脚投票的选择里，也在每一次监管约谈所划定的底线里。
中国式现代化商业文明的探索，从来不是一道非此即彼的选择题，而是一份需要所有市场主体共同作答的综合考卷。
