合伙人股权分配制度的陷阱，该怎么避免呢?下面这五大陷阱尤其要注意。

陷阱一：团队中缺乏老大

企业股权设计归根到底就是设计企业老大的股权。老大不清晰企业股权就不能正常分配。初创企业,在一开始就应该有清晰明确的老大, 或者在日后的经营中磨合出一个老大。很多公司的股权战争, 都是来源于老大不清晰。

企业具备清晰明确的老大,并不一定是代表专制。微软、阿里巴巴、苹果、Google、小米……这些成功的互联网企业都具备清晰明确的老大 。

在企业老大不控股的时候，这些企业一般会通过合伙人、AB股计划等制度确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧的时候必须集中于老大决策，在关键时刻一锤定音。

陷阱二: 缺少合伙人概念

过去，很多创始人都是一人打天下。而现在不同，现在是合伙人的天下，例如：新东方三驾马车、星巴克十八罗汉、腾讯五虎、百度七剑客、阿里巴巴三十六合伙人、小米的合伙人制、万科的事业合伙人制等，这些企业成功就是最好的例证。

陷阱三: 完全按照出资比例分配股权

绝大多数创业企业的股权分配，都是“时间的错位”。根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的权益。

创业初期，很难评估各自贡献，创业团队的早期出资于是成了评估团队贡献的核心指标。

这导致有钱但缺乏创业能力及创业心态的合伙人变成了公司的大股东，有创业能力与创业心态、但资金缺乏的合伙人最终成了创业小伙伴。

我们建议，全职核心合伙人团队的股权分为资金股和人力股，资金股仅占小头，人力股要占大头。

人力股要与创业团队四年全职的服务期限挂钩，分期成熟。对于创业团队出资合计没有超过100万的，我们建议，资金股合计不得超过20%。

陷阱四: 缺少股权分配协议

大多数创业公司在创业初期，创始成员只顾着一起埋头苦干，从不考虑自己的占股，更不会考虑自己的股份比例。

等到了公司日益壮大，前景日益清晰时，早期的创始成员才开始关注自己股份比例，这个时候再去讨论如何分配股权，很容易让团队出现问题，影响公司的正常发展。

因此，在创业早期就需要考虑清楚股权分配，签署分配协议。

陷阱五：合伙人股权没有退出机制

没有股权退出机制，最容易让创业合伙人产生股权纷。例如，有的合伙人早期出资10万，占有公司30%股权，由于某种被动或者主动原因而辞职。

离职后，退出合伙人无论如何也不同意退股，理由分充分：

1. 公司法中没有规定，股东离职，钱也必退出;

2.公司章程也没有规定;

3.股东之间也没有签过何其他协议约定。

面对这样的情况，我们一般建议：在企业初创时期，合伙人的股权分为资金股和人力股，资金股占小头(一般占10%-20%之间)，人力股占大头(80%-90%之间)。

人力股至少要与4年服务期限挂钩，甚至与核心业绩指标。

股权激励应该分给哪些人？

传统分法，是分给中高管理层人员和业务技术骨干，股权激励是将社会的财富，未来的财富，以及企业上下游的财富，在企业内部建立一套所有利益相关者共赢的机制，股权激励对象就是和公司利益相关的人。

比如高管，创业元老，技术骨干，政府部门，优秀员工，上下游资源性股东，战略顾问等。

关键是看企业所处的阶段和达到的目的是什么，总之，所有对公司有价值的人不可或缺的人都可以用股权激励，前提是要分的合理有激励性。

那么应该分多少比例？

分少了没有积极性，分多了对公司发展不利。如果激励内部核心团队，第一步要确定总共拿出多少比例股权来激励，通常是拿公司总股本的10%-30%，也要看行业和公司发展的阶段等其他因素，但重资产会低于这个比例。

如果是人才密集型公司，会高于这个比例，华为是拿超过98%的股权去激励团队，一般中小民营企业10%-30%完全够了，确定总的额度在来分配每一个激励对象。如果你激励的是一个人，通常股权比例是不超过10%。

如果股权激励对象是一批人，通常主要负责人，这个人团队的一把手占到这个比例的30%以上，如果拿出总股本的15%股份激励这批人，那么一把手要占5%以上，具体拿多少要对岗位价值进行评估再结合工龄和岗位匹配度来做。

如果拿出30%的股份，激励30个人，那么每个人只分1%是不是有点少？

第一不要看比例要看绝对值，10%的股权值钱还是1%的股权值钱，就要看你在哪家公司持股。

如果小公司100%股权可以和阿里巴巴的1%=30亿能比么？股权激励是让大家有动力帮公司赚更多的钱，从而让自己的股份更值钱。说到底就是利益共享，风险共担方式。

股权就有3大价值：溢价，增值，分红，其实大家只看见分红，有股权就有分红权，这是股权最低的价值。

可以当有风投投资和上市的时候，你的股权就可以增值变成几十倍，几百倍，几千倍。所以老板要塑造公司未来的发展前景和股权的价值。

如果和其他股东合伙，资源股东通常不超过10%，战略股东通常不超过5%，技术股东除非是特殊行业通常不超过20%，核心高管加起来通常不超过30%，创始人股东和团队超过51%特殊情况超过52%最好能做到67%以上。

刚开始不要把所有股权全部分出去，留一部分股权为了未来引进新的股东或者激励新进来的核心高管，甚至是用来融资，或者是合同里也要约定有新进的股东股份也有同比例稀释。

什么是同比例稀释？

比如大股东80%股权，小股东20%股权，再进来一个新股东给10%，怎么做呢？传统做法是大股东转让10%，变成70%，20%，10%，这种分法叫大股东转让法。

真正的是大股东是稀释8%的股权给新股东，小股东稀释2%股权给新股东，此时3个股东的比例是72%，18%，10%，而不是每人给5%的股份给新股东。

同比例稀释有什么好处？

此时不用损害大股东的利益，比如说大股东有80%股份，再进来一个10%新股东这样大股东只剩70%，

第一次大股东分出去10%，来8个这样的是不是大股东的股份是不是没有了？很快大股东变成小股东，而另外个小股东单纯享受引进新股东带来的好处，却没有任何承担。

第二个原因是降低股份被分出去的风险，假如一个占公司20%股份股东，股份没分出去，没人干活，按照以前的方法我们还要给他20%的分红。

当规定同比例稀释的以后，对其他贡献大的股东进行再激励，进行再增发，不断的稀释没有创造价值的股东的股权比例，如果他能创造更多的价值，可以再激励他，给他更多的股权良性循环。

所以，股权激励不是分了不变了，它是长远，可持续，可调整的机制，刚开始要和股东谈好股权比例都要同比例稀释，对很多股东默认为是大股东要分出去，甚至让出部分获得分红。