我大学毕业后曾在宝洁任职五年，自2008年离开宝洁到创建猎聘这些年来，我对组织与个体有了更深刻的认识。对于职业经理人来说，如果带着宝洁那套职业经理人的工作体系去创业公司工作，很多时候是不太成功的。因为你没有创业者的思维，你没有办法跟CEO进行有质量的对话。

8月19日，2018宝洁校友年度盛会暨宝洁中国30周年校友返校日活动在广州举办，近500名宝洁校友应邀前来。在此次活动上，我（左二）和部分宝洁人合影。

典型的职业经理人思维就是将怕犯错放在第一位。而创业者不怕犯错，但怕错失机会，时间与机会是第一位的。所以职业经理人和CEO在认知层面就会产生很大的鸿沟，前者往往“顺着老板的意思，老板指哪儿就打哪儿”。这种人存活率比较高，但并不值得称道。

01

跟老板产生有质量的对话

不能只说YES不说NO

优秀的职业经理人能在创业公司快速成长，源于他们能跟老板产生有质量的对话，即既不能跟老板对着干，也不能只说YES不说NO。前者是自讨苦吃，后者会让老板觉得你只会干活而不会创造。

中国的一些互联网公司嵌套在科技公司之内，很多大公司变成小组织，很多小机会孵化新业务。创业者希望有好的职业经理人独当一面带小团队。所以如何跟上创业者的思维、敢于跟老板有一个比较有质量的对话很重要，不能一味say NO，也不能一味say YES。

我与现场校友分享我对于品牌、个体与组织以及创业的看法。

好的职业人要保持平常心，不能太自以为是，必须保持好奇心和足够的进取心，才能做好事情。懂得去思考并且进行深入研究的人，才会很快融入组织。我看到太多的职业经理人跳槽不成功，其原因是他们觉得自己老牛逼了，总把问题归结到别人身上。

02

管理的本质是让下属有业绩

而不是让他被care

一

组织的本质是效率

管理的本质是业绩

创业公司管理几十人到几百人很容易，但管理几千人就很痛苦。我们以为传统产业的组织很臃肿，然而互联网公司动辄就是几千人几万人的规模。

组织本质是效率，衡量一个组织效率是看人均单产。一些互联网公司内部有非常多效率有损的地方，包括沟通。一些互联网公司老板和管理者参加各种各样的学习班，邀请很多原来在传统产业管理有道的人来分享经验，这无疑是一种跨界思维。

众多宝洁校友分享自己的创业或管理经验，观众眼里满是欣赏和期待。

今天的问题已不再是互联网跟传统产业之间问题，而是跨界作业如何追求效率的问题。有些人认为管理的本质是让下属觉得他被care。我认为，管理的本质是让你的下属有业绩，如果下属没业绩，管理就是失败的。

要让你的下属有业绩，对他们就要狠，其实这是非常严厉和真诚的爱。创业公司成长速度非常快，管理者没时间去care你究竟心情好不好。他关心的是你究竟能不能完成业务。

二

没有增长

所有问题都会是管理问题

在互联网领域的创业公司第一重要的事就是增长，没有增长，所有的问题都会是管理的问题。一旦你把经营放在第一位，把管理放在第二位，让公司能驱动、成长的时候，你会发现很多管理问题会迎刃而解。

2016年，猎聘的管理问题特别突出，因为跑了几年之后速度特别快，每年翻倍增长。我们没有太多时间去care一些人的诉求。2017年，我们调整了策略，重点就是增长，公司业务有增长就有caring， 没有增长就没有caring。2017年，我们人均效率提高了40%。

03

创业者与创业家之间的区别

今天能在中国称自己是创业家的人不多，大部分创业的公司的CEO都是创业者。两者的区别主要体现在三方面：

壹

认知层次决定了战略水平的高低。一家公司的瓶颈就是这家创始人CEO的瓶颈。如果CEO认知水平有限，就不会看到别的领域，而如今很多领域的竞争就是跨界能力的竞争。

贰

要把个人认知跟核心团队认知相挂钩，让两者达成一致，做到这一点，你需要同你的核心高管共同见识同一个世界，与他们分享你的系统性思考。

我以前经常跟员工讲平台战略，可是当时大家都听不懂。在2017年，我们内部开设了“看天会”，我把所有核心高管拉到郊外，请来各行各业的优秀CEO，来讲不同领域、不同公司品牌的平台战略怎么运做，然后进行讨论和总结。三期“看天会”之后，我们高管之间达成了非常好的共同认知，能够跟CEO步调一致地进行对话。

叁

创业者往往容易找到机会，并且快速切入，将这些机会逐渐转化为创意和成果。创业家不仅能找到机会，还能对行业的终局有预判能力——先设想一个行业未来十年的情形，再回头反推现在的解决方案。

猎聘能从零开始到赴港上市，就是因为我们在过去七年做过很多成功的预判。以前我们看到HR花了很多钱在招聘广告上，但却无法得到满意的效果。于是我们得出了这样的判断：未来中国的招聘一定是以结果为导向的付费服务，所以我们将整个生意模式转变为以结果交易导向的互联网平台，这一想法得到了很多用户的认可。

以前招聘都是HR在做，很多老板都会抱怨HR不给力。很多用人方经常被老板压得喘不过气来，因为双方都没人可用。针对这个痛点，我预判在未来5-10年，将有更多的用人方直接参与人才的组织工作。

以前在宝洁，一说没有人了， HR就想办法找人，因为宝洁中国市场在过去30年储备了大量人才，有非常好的校招体系。而在一家创业公司，你会发现没有那么多人才库，对管理者的最大考验就是你有没有吸引人才、组建团队的能力。

活动现场留言墙，校友们写下了自己的心声。

我们公司孵化了一些子公司，建立了很多小团队，把小团队的leader当成CEO来看。我对他们说，十年前我来北京创业时一无所有，今天我给你钱，给你资源和团队，但是我需要你以一个创业CEO的心态想尽一切办法把事情做好。

今天创业成本特别高，很大程度上是因为人力很贵，而且好的人才还不一定信任你。一个创业家必须具备系统的创造土壤的能力、强大的知人善任的能力。

我们经常看到，一个人在一家公司总得不到老板的认可，换家公司却能做得很好。这表明，一家公司如果要让人才活下来，种子很重要，土壤更重要，否则就无法让人才种子生根发芽、长成参天大树。这种土壤就是你和你的核心高管创造帮助外来高管落地的机制和环境。

当我回顾自己这么多年的打拼历程，发现宝洁这180年的沉淀让我受益匪浅，如果我以前能完全吃透宝洁的智慧再开始创业的话，成功的速度将会加倍。如果宝洁人能将宝洁好的东西系统地融入自己的血液中，这个时代会赋予我们更富有想象力的未来。▲